MODELOS DE NEGOCIO Y REDES SOCIALES

Hay varios aspectos:

1. Es más fácil comunicar. Que te escuchen no es tan fácil. La gente sigue leyendo el New York Times. 
2. Diferenciar redes sociales y plataformas de redes sociales. Facebook, Twitter y LinkedIn es una plataforma de red social. La que formo con mis amigos, o con una empresa, es una red social. Si las plataformas va a empezar a fragmentarse? Los contenidos de Facebook son de Facebook. Pero vamos a redes sociales más concretas? Tiene una parte buena, a lo local, y otra no. Si tenemos una red social y a todos nos encanta el tema, la visión del mundo se empobrece. La riqueza informativa viene del contraste y de escuchar a alguien que piensa diferente a ti.
3. Redes Sociales más verticales podrían tener sentido, pero no es seguro. Es un fenómeno tan nuevo que no se puede teorizar. Las redes sociales como las conocemos todavía tienen recorrido. Tendría sentido pensar que puede haber redes sociales más verticales (y el contenido es de Facebook, no nuestro). Podemos hablar de productos que no nacen como red social, pero que con capacidades, se convierte en una red social. Instagram nace como un editor de fotos, y hoy es una red social de fotos. No nacen con la vocación de red social, pero al descubrir que a mucha genet le interesa, se pueden convertir en red social. Lo mismo le ocurre a los juegos, el gaming, interesa compartirlos, no sólo jugarlos.

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NUEVAS TENDENCIAS EN MODELOS DE NEGOCIO CON TIC

En las tendencias de modelos de negocio con TIC, podemos destacar varias, pero hay una clara:

1. Social local mobile: negocios sociales, móviles (SOLOMO). Llama sobre todo lo local. Lo móvil y social ya es conocido, pero lo local llama la atención: Internet parecía una herramienta de globalización, pero se recupera lo local, tiendas a tu alrededor, ofertas, cupones, comentarios de nuestro entorno. Todavía no está bien desarrollado, pero gusta porque devuelve un poco de soberanía al entorno. Y es más importante porque Internet así también es para PYMES, de hecho, puede ser una enorme oportunidad para las PYMES.
2. En Internet, las tendencias es presente, no futuro. Las tendencias están ligadas no a la tecnología, sino a la información. Hay mucha información. Hay necesidad de organizar información, filtrar información. Ese filtro de información es interesante. 
3. Información que se mueve: movilidad, apps.
4. Información que es un servicio. Vamos a un mundo donde la información es algo a lo que se accede y  no se tiene: negocios Cloud.
5. Información que se comparte: comunidades, redes sociales y todo este tipo de cosas.
6. Junto con esto: privacidad, imagen personal, imagen corporativa, dentro del cierto exhibicionismo digital. Hay mucha información, y muchas veces no cierta.
7. ¿En qué medida las grandes corporaciones empiezan a tener menos peso? ¿Somos más flexibles? ¿Trabajar por proyectos? Es difícil anticipar por donde van a ir las cosas, pero cambian mucho las reglas del juego.El tema de BIG DATA va a ser crucial. Almacenar información y enviarla empieza a ser cada vez más barato. La información antes era valor, ahora es el criterio para manejar esta información. La mayor parte del consumo de medios (un tuit) no son originados por marcas, sino por personas a las que creemos, y eso en el fondo es una forma de filtrar información, es decir, tener un criterio para filtrar la información, y eso es muy valioso. Es el denominado CURATOR de información.

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TIC Y MODELOS DE NEGOCIO

Estamos en un momento de Internet radicalmente distinto al vivido tradicionalmente. Y eso se debe a que el acceso a Internet empieza a hacerse de forma mayoritaria a través de un teléfono móvil. Este cambio es radical, y así es fácil separar lo que es online y offline.
Como dato el 50% de las búsquedas a través de Google serán de móvil. No es que sea la tendencia, es una realidad. Cuando pensamos en Internet ya no hay que pensar en PC, sino en móvil.
La penetración de los móviles está siendo impresionante, que podemos decir que Internet ya es móvil, y eso debe recogerlo el modelo de negocio.
El tema no es el dispositivo, sino que Internet va a estar en todas partes: hoy en un dispositivo móvil, mañana en otro dispositivo. La tecnología está presente en todos los ámbitos de nuestra vida, y además de forma transparente.

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ESTRATEGIA DE LOS OCÉANOS AZULES

La estrategia de los océanos azules se resume en una frase: la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia.
Se puede describir así. Hay 2 tipos de océanos:

1. Océanos rojos: industrias altamente competidas, con guerra de precios intensa. La idea es saltar de éstas a nuevos espacios de mercado donde la competencia se torne irrelevante. Pero el problema es que el pensamiento estratégico tradicional beckmarking, posicionamiento estratégico y análisis sectoriales, están diseñadas para competir. Sin embargo las empresas vienen creando océanos azules desde hace mucho tiempo.
2. Océanos azules: son descubiertos frutos de la inspiración, ideas innovadoras. Es una caja de herramientas que nos permite de forma sistemática diseñar y encontrar nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio donde la competencia se torna como irrelevante.

Como ejemplo, la industria de aviación comercial de EEUU en los años 70. Muy regulada. El típico océano rojo. Dentro de esta industria se pueden encontrar océanos azules. Herramientas:
1. Cuadro estratégico: En un eje, (X) variables competitivas, aquellas sobre las que invierte las empresas de esta industria: precio, calidad de comidas, diversidad de clases, servicio amable y velocidad. Y en el otro eje, (Y) nivel de oferta, que se mide de forma cualitativa: bajo, alto. Dibujamos la curva estratégica de las aerolíneas comerciales de EEUU en los años 70. Era ofertar lo máximo posible de cada variable competitiva. Para encontrar océanos azules trabajaremos otra herramienta:
2. Los 3 niveles de NO CLIENTES: a) clientes que lo consumen, pero no satisfechos. b) Clientes que podrían utilizar este servicio, pero que por algún motivo no lo necesitan, y c) clientes que dicen no necesitar el servicio. Vemos los 3 niveles: a) buscar razones por los que no están satisfechos. En b) el coste beneficio con otros costes de transportes. Y c) tomar el avión por placer les resultaba costoso.
3. ¿Qué hacer? Redefinir las fonteras del mercado. Hay 6 vías:

• Explorar grupos estratégicos de cada sector.
• Explorar la cadena de compradores.
• Explorar productos y servicios complementarios.
• Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
• Explorar la dimensión del tiempo (tendencias).
• Explorar industrias alternativas. Ésta última vía, es la que vamos a utilizar para estudiar variables competitivas y crear una nueva curva estratégica para este sector.

Industria alternativa: transporte por carretera, con una curva bastante plana, precios bajos, y nueva variable competitiva extra: salidas frecuentes, de punto a punto.

4. Matriz ERIC. Nos permitirá crear una nueva curva de valor. Se hace así:

• Eliminar algunas de las variables competitivas de la industria: aquellas variables que para el comprador final no representan una ventaja. Por ejemplo: diversidad de clases y conexiones centralizadas
• Reducir el nivel de oferta: precios, para atraer a clientes de zona 2 y 3, comidas, y las salas de espera cómodas.
• Ampliar el nivel de oferta: servicio amable y velocidad. Lo que realmente aprecia el cliente.
• Crear nuevas variables competitivas: salidas frecuentes.

Aparece una nueva curva estratégica. Con esta curva, analizamos una serie de factores para estudiar su viabilidad:

• Utilidad para el comprador
• Pecio
• Coste
• Adopción

Si la nueva curva cumple estos 4 factores, es una curva viable. Y así fue como se creó la primera línea low-cost.

Recomendable: http://www.blueoceanstrategy.com/

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LEAN START-UP II: MODELO DE NEGOCIOS

Y qué es un modelo de negocio? Es la forma de hacer negocios, mediante la cual una empresa genera ingresos. Es difícil. Hay herramientas que lo permiten. Una de ellas es el lienzo de modelos de negocio. Es buena porque es visual. El objetivo es describir visualmente el modelo, utilizando postit (si me equivoco lo retiro, y me obliga a sintetizar, y es visual, es colaborativo). Bloques:

1. Segmento de clientes: quienes son nuestros clientes, masivo, nichos, etc. Por ejemplo caso de app de cocina.
2. Propuesta de valor: la razón por la que un cliente me compra. Puede ser muy peregrino, hay infinitas razones.Es raro, aleatorio. Pero fundamental, es clave. Novedad, personalización, diseño, marca, estatus, etc. Por ejemplo, el caso de Apple.
3. Relación con los clientes: automatizada, personal, etc. Por ejemplo, el caso de Amazon.
4. Canal de distribución. Como le entrego la propuesta de valor al cliente: internet, canal tradicional físico, como puede comprar el cliente, cuando se le entrega, postventa, etc. 
5. Ingresos: cómo hago dinero con mi modelo. Venta del activo, por uso, por suscripción, por licencia, por publicidad, etc.
6. Actividades clave: actividades para entregar mi propuesta de valor.
7. Recursos clave: qué necesito para construir mi propuesta de valor. 
8. Socios clave. Proveedores que requiero para construir mi propuesta de valor. 
9. Estructura de costes: lo que me cuesta las actividades, recursos y socios clave.

Esto es un prototipo de modelo de negocio. En el lienzo, construir nuestra idea. Mido. Y valido. Al final ,el círculo en el que nos movemos es:

1. Tengo una idea. Diseña la idea, por ejemplo a través de Desing Thinking, que nos permite crear modelos de negocio.
2. Crea el producto: el prototipo, no tiene que estar acabado.
3. Medir el experimento: qué es validado y qué no es validado. Con estas métricas obtengo datos, aprendo, y por lo tanto, conocimiento validado. Lo que hago con esto es fallar, y si hay que fallar hay que hacerlo lo antes posible. Es decir, fallamos pronto, y fallamos barato. Los nuevos emprendedores requieren habilidades de la heurística: pruebo-fallo-aprendo-pruebo-fallo-aprendo-acierto. Metodología sistemática centrada en comprender el valor que hay que dar al cliente. 
4. Lanzamos la idea a ver qué hemos validado. Tiene que ser muy barato, rápido y tiene que haber métricas fáciles de interpretar. Si de 12, 4 dices que sí, hipótesis validada, aprobado. Aunque esté sin acabar, hay que ver cómo respira. Y lo más importante: escúchale! Y eso es conocimiento validado.

Para terminar, construyendo es cuando aprendemos. Muchos productos fallan, pero lo importante es aprender, me ayuda a mejorar el producto, sobre todo en empresas tecnológicas. A veces no hace falta un proyecto de negocio hasta el segundo año.

Recomendaciones:

1. Si hacemos lo de siempre, obtenemos lo de siempre. Si hacemos cosas diferentes, obtendremos resultados diferentes. No quiere decir que sea bueno, pero sí diferente a lo conocido.
2. No te preocupes por nada. Hay que dejarse la piel, pero si ya lo has hecho, no hay que preocuparse por nada, porque te "revienta" la cabeza. Para que algo sea especial, sólo hay que creerlo. Sólo hay que creer en la idea. Lean-startup no es un ingrediente secreto, pero nos va a ayudar.
3. Cuando uno emprende, emprendes con la familia. El primer ejercicio es que ellos estén contigo. No sentido emprender para perder la familia.
4. El mercado decide si es negocio. Sal cuanto antes a ver a tu cliente. Observale, entiendele.
5. Las ideas no valen nada. Lo que realmente vale son los equipos que hacen posible las ideas. Si el equipo es bueno, las ideas vendrán a millones.
6. No se muy bien a donde voy pero tengo buen sentido de la orientación. Es importante tener herramientas para saber dónde estamos en cada momento. 
7. Película "en búsqueda de la felicidad". Los sueños lo son todo. Proteger los sueños, hacerlos crecer poco a poco.

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LEAN START-UP I: CONCEPTOS BÁSICOS

El método Lean es una metodología muy innovadora para el desarrollo de proyectos de emprendiemiento.
Lean Start-up es un término acuñado para lanzar nuevas ideas. Se trata de lanzar ideas, y de fallar, hacerlo lo antes posible. Se trata de practicar, experimentar, más que escribir.
Se trata de trabajar herramientas que nos ayuden a convertir esas primeras ideas de negocio y luego aterrizarlas en algo sostenible.
Es brutal cómo cambia el mundo. Y es el mejor momento de la historia para emprender. Razones:

1. Es mucho más accesible: se ha democratizado esto.
2. El entorno es fantástico: la logística ha cambiado todo, Puedo dar servicio en otro país, enviar el producto a otro país, es más fácil hacer negocios.
3. Somos la generación mejor formada.

¿Qué es una startup? Es una organización temporal de personas que se dedican a buscar un modelo de negocio. Hay que buscar el modelo antes del proyecto (plan de negocio). Y qué hay que hacer, vamos a buscar el modelo. Para ello vemos otra definición: Line start-up: síntesis de 3 cosas:

1. Concepto de lo ágil. Manifiesto ágil. 4 valores: Valorar a los individuos por encima de los procesos, es decir, centra a la persona en la organización. Valorar al producto que funciona por encima de documentación exhaustiva. Valorar al cliente, no sólo vender el producto, sino cocrear con los clientes. Valorar la respuesta al cambio por encima del seguimiento o ejecución de un plan. 
2. El segundo concepto es Lean Manufacturing. Dar el mayor valor a mi cliente con el mínimo recurso posible. El mayor desperdicio que tiene una startup es crear productos o servicios que nadie quiere. La pregunta es: ¿cómo eliminar este desperdicio?. Lo veremos.
3. Metodología Customer Development. Quiere eliminar aquellos productos que nadie va a comprar. Validar antes el modelo. Es la clave. Cómo construir cosas para aprender de mis clientes. Es lo que se llama conocimiento validado. Cuando uno arranca de 0, no sabemos nada del cliente. No se pueden hacer previsiones de futuro. Tiene dos partes: buscar el modelo, y ejecutar el modelo. En la 1ª, hay dos áreas: descubrimiento del cliente (definir las hipótesis del modelo de negocio, entiendes el problema del cliente) y cómo es la solución que le provees. Esto se hará con el mínimo producto viable. En la 2ª, se da la validación del cliente. 3 partes: tengo producto validado, e hipótesis validada. Necesito saber cuántos clientes tienen el problema. Aquí se trabaja el proceso de venta: no se vende, se observa al cliente (ejemplo de una app que no sirve para nada). Fundamental el papel de los early adopters.

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HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO

Se trata de una herramienta estrella en términos de innovación estratégica. Se le conoce como lienzo para diseñar modelos de negocio, o también business model canvas.
Hay 9 componentes en un modelo de negocio:

1. Segmentos de clientes
2. Propuesta de valor
3. Canal
4. Relación
5. Flujos de ingresos
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Alianzas
9. Estructura de costes

Aquí tenéis la estructura de este modelo:

Fuente: Javier Mejías

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